Галина Сартан: «Чтобы вдохновлять сотрудников на развитие, нужно опираться на прошлые достижения»

Галина Сартан: «Чтобы вдохновлять сотрудников на развитие, нужно опираться на прошлые достижения»

Галина Николаевна Сартан, руководитель консалтинговой компании Katarsis Business Group, кандидат психологических наук
Галина Николаевна Сартан, руководитель консалтинговой компании Katarsis Business Group, кандидат психологических наук

Руководители знают, что нужно их учреждению для успешного развития. Командообразующие бизнес-сессии помогут понять, как этого достичь. Свое мнение об этой категории тренингов высказывает Галина Сартан, кандидат психологических наук, руководитель консалтинговой компании Katarsis Business Group.

– Приведите пример своей успешной работы по созданию профессиональной команды в медицинском учреждении. Что обеспечило победу?

– В одном учреждении нужно было, чтобы сотрудники приняли нового главврача. Руководитель проанализировал работу медучреждения, и первое, что ему бросилось в глаза, – это низкая квалификация медсестер. Больные периодически жаловались на болезненные уколы, проколотые вены.

Решили провести командообразующую бизнес-сессию с главным врачом и замами отделений. Целью бизнес-сессии было принятие нового главврача с его новым подходом к работе и более высокой планкой в обслуживании. В задачи поставили обсуждение, как повысить квалификацию медсестер.

В любом коллективе до прихода нового руководителя были достижения. И на них нужно опираться, чтобы вдохновлять сотрудников на развитие. Это основа презентации руководителя, с которой я предпочитаю начинать командообразующие сессии. Команда всегда делается под руководителя, я только направляю ее движение; помогаю руководителю, но не заменяю его. Это важный момент. А если тренер начнет отлично руководить коллективом вместо реального управленца, то, когда он уйдет, в коллективе мало что изменится. И, может быть, даже ухудшится: сотрудники невольно начнут сравнивать своего руководителя с «блестящим бизнес-тренером – однодневкой».

Бизнес-сессию начал главный врач: он искренне похвалил сотрудников за их работу, привел несколько примеров, которые ему больше всего понравились. Затем все вместе обсудили, насколько персоналу понятны предстоящие цели и задачи, которые озвучил руководитель. Уточнили их формулировки вместе со всеми. Во время таких управляемых обсуждений создается общее поле понимания друг друга и принятия поставленных перед коллективом целей и задач.

Но любое обсуждение должно иметь практический выход. Так и в этой командной сессии. Я разделила участников на несколько команд и попросила придумать, как повысить квалификацию медсестер. Во время работы в малых группах они еще больше сплотились под общую задачу и выработали самые разные подходы.

На этой сессии было решено провести конкурс среди медперсонала на лучших медсестер по нескольким критериям. Важно, чтобы выиграла и получила ценный подарок не одна медсестра, а как можно большее число участников. Это дает возможность вовлечь всех в участие в конкурсе. В данном случае за короткое время была создана управленческая команда, которая увидела достижения своей работы и поверила в мудрость нового главврача. А медсестры существенно повысили свою квалификацию.

На что хочу обратить внимание в этом примере: на рынке распространено заблуждение, что командообразование – это веселые упражнения, где все сдруживаются и создают так называемый «командный дух». Но это всего лишь улучшение коммуникаций в коллективе. После этих тренингов работать над командными рабочими задачами сотрудники не начинают. А часто больше времени начинают общаться на отвлеченные, нерабочие темы.

– Каковы современные тенденции в командообразовании? Что нового появилось в методике групповых тренингов в последние годы и что из этого арсенала вы взяли на вооружение?

– Все больше руководителей начинают признавать, что тимбилдинги и корпоративные мероприятия не делают команды, они лишь сдруживают сотрудников между собой. А это разные вещи. Заведующие отделениями могут быть подругами, но, когда речь пойдет о работе их отделений, будут защищаться, тянуть одеяло на себя, отделываться общими обещаниями и не выполнять их.

Современный подход к созданию команд – это понимание руководителем, под какие командные задачи он хочет объединить своих сотрудников, что в результате хочет получить. И ведет подбор сотрудников для выполнения этих командных задач по необходимым навыкам и компетенциям.

Более 10 лет в практике создания команд я разрабатывала методологию, которую сейчас преподают в ряде институтов. Я обучаю бизнес-тренеров и руководителей делать команды по моей методологии. Выпущено три книги на эту тему. Сейчас дописываю руководство «Как самостоятельно создать команду на рабочем месте».

– Можете ли вы назвать сигналы для руководителя успешно работающий компании, по которым он должен принять решение о проведении командообразующего тренинга?

– Основной сигнал – это наличие командных задач. Не надо объединять сотрудников в команды, если не подо что. Если хотите создать хорошую атмосферу в коллективе, то это не создание команды, это изменение корпоративной культуры. А она начинается с самого руководителя и того примера, который он подает своим подчиненным в управлении.

Например, при возникновении критической ситуации, а они нередки в медколлективах, главврач начинает искать виноватых и наказывать не разобравшись. В таких коллективах будет царить напряженная атмосфера, отделения будут стараться скрыть свои оплошности. А если все же о них становится известно, то часть вины или всю постараются переложить на других. И, что самое главное, в таких коллективах не учатся на ошибках, так как за ошибки только наказывают, а не анализируют их, чтобы они впредь не повторялись. Искать причины неудач необходимо не для того, чтобы наказать, а чтобы исправить ошибки и дальше работать по-другому. Никакие коммуникационные или командообразующие тренинги в таком коллективе не помогут, пока само руководство не начнет управлять по-другому. Для этого я бы посоветовала руководителям пройти коучинговые сессии, выделить ключевые моменты, которые негативно влияют на атмосферу, сложившуюся в коллективе.

– Что эффективнее: тренинг для коллектива или обучение руководителя управлению конфликтами?

– Это не вопрос выбора. Начнем с того, что классические тренинги по конфликтам не решают проблем возникновения и управления конфликтами. Руководителю нужно уметь выделять конфликты, которые развивают коллектив, и конфликты, которые ухудшают рабочую атмосферу.

Я в своих тренингах выделяю три вида групповых конфликтов и даю технологии их узнавания и управления. Но это тренинги для руководителей. Только руководители в процессе работы смогут каждодневно управлять конфликтами. Тренинги для сотрудников в отрыве от их действительности положительных результатов не дадут. А часто на тренингах отрабатывают упражнения, совершенно не связанные с реальными событиями, которые в коллективе происходят.

– Чему может научиться руководитель медучреждения, посетив ваш мастер-класс на «Российской неделе здравоохранения»?

– Мы делаем, можно сказать, уникальный командный мастер-класс. На нем своими практиками создания и управления командами будут делиться опытные руководители медучреждений. А я буду эти практики структурировать, обращать внимание на ключевые моменты. Дам приемы диагностики ваших коллективов и расскажу, как руководителям более эффективно создавать команды на рабочем месте.

Таким образом, мы соединим опыт практиков с теорией командообразования. Я бы могла и сама рассказать о примерах построения команд. Но считаю, что опыт коллег из своей же отрасли для присутствующих на мастер-классе будет более ценным. Тем более что они обучались под моим руководством, а потом самостоятельно нарабатывали на практике дополнительные приемы, развивались вместе со своими коллективами.